Entre 2002 y 2005 tuve el honor de coordinar el comité ejecutivo de Alimentos y Bebidas de una multinacional hotelera. Ocho hoteles en la mesa y un reporte quincenal al comité de dirección. Uno de los encargos fue el primero de su clase en la casa: el manual global de políticas y procedimientos de la división.
Lo hicimos muy bien, o eso creíamos. Estándares escritos, procesos definidos, formatos para todo. Nos reuníamos en una sala de juntas preciosa y acogedora, con aire acondicionado.
Y conviene que diga una cosa antes de seguir, porque es la parte que suele contarse mal.
En aquella mesa estaba la primera línea. Cada uno de los ocho hoteles tenía a su director de Alimentos y Bebidas sentado allí, como miembro del comité y portavoz de su unidad de negocio. Eran ellos quienes subían la experiencia, el criterio y el pulso real de su casa, y quienes después bajaban los acuerdos y respondían de su implantación. Profesionales excelentes, con los que trabajé codo con codo y a los que debo buena parte de lo que sé.
Y aun así, el manual falló en la operación.
Durante años me pregunté qué pudo fallar. ¿El conocimiento del terreno? ¿La comunicación? ¿La planificación? ¿La ejecución? Hoy, con la experiencia vivida, creo que no fue ninguna de las cuatro. Creo que fue mecánica.
Un director que representa a su unidad ya está a un piso de distancia del desayuno de las siete. Lo que sube por una jerarquía es un resumen, y un resumen pierde justo la fricción, que es donde vive el problema. Y cuando ocho unidades tienen que ponerse de acuerdo, lo que sale de la sala no es la suma de las ocho realidades: es el denominador común. Un promedio que le encaja a todos a medias y a nadie del todo.
A eso lo llamo hoy decidir desde el confort. Y el confort no es la comodidad de nadie: es la distancia estructural que hay entre la mesa donde se decide y el sitio donde eso se vive. Esa distancia existe aunque quien se sienta a la mesa viniera esa misma mañana del turno.
Unos años después bajé a primera línea por voluntad propia. No me echaron ni me degradaron: decidí que me había saltado etapas y que sin escuchar de cerca los problemas de los clientes y de los compañeros no iba a ser un directivo decente.
Y allí me encontré de frente con nuestros propios procedimientos.
Recuerdo preguntar en voz alta, con toda la ironía que pude reunir, quién habría escrito aquello sin conocer el negocio. Lo habíamos escrito nosotros. Y yo había coordinado la mesa.
No era malo por la redacción. Era malo porque describía un promedio, y en la operación no existe el promedio: existe tu cocina, tu carta, tu equipo y tu lunes.
Un mismo estándar para diferentes unidades de negocio solo alcanza su máxima cota de estandarización cuando todas las variables son homogéneas. Ocho hoteles distintos, con plantas distintas, cartas distintas, clientes distintos y equipos distintos, no son variables homogéneas. Escribir un estándar único para ocho realidades diferentes no es rigor: es aritmética mal aplicada.
Peter Drucker lo dejó dicho mucho antes que yo: la mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar que las personas hagan su trabajo. Las metodologías son herramientas, no catecismos. Por eso la misma dispara los resultados en una casa y en otra no mueve la aguja: porque detrás hay personas distintas, las que la aplican y las que la viven.
Ahora bien, si alguien me pregunta si en aquella mesa faltaban datos, la respuesta honesta es que no. Datos y profesionales había. Lo que no había era forma de que el dato llegara al profesional a tiempo.
No era el tiempo del dato masivo ni del dato de detalle, ni el de los cuadros de mando operativos actualizándose solos mientras hablas. Trabajábamos con cierres mensuales y con lo que cada uno traía en la cabeza y en la carpeta. Con las herramientas de entonces, aquel manual se hizo tan bien como se podía hacer.
Y por eso mismo hoy ya no vale la misma excusa.
Hoy la distancia entre la mesa y la operación se puede acortar con datos que existen y que llegan solos. Y sin embargo, la mayoría de los comités sigue decidiendo y actuando exactamente igual que en 2003: usando promedios, y sobre todo sin priorizar una metodología de gestión de abajo arriba que dé flexibilidad a cada escenario.
Porque en una organización se mide casi todo. Se mide al camarero, la cocina, la satisfacción del huésped, la productividad por turno. Se mide con detalle si el manual se cumple.
Lo que no se mide nunca es la mesa que lo aprobó.
Se mide a quien ejecuta. No se mide a quien decide.
Nosotros escribimos aquel manual desde el confort, con la mejor gente, con la mejor intención y con las herramientas que había. Yo tuve la suerte de bajar a vivirlo, y por eso pude verlo. La mayoría de las mesas nunca llega a comprobar qué produjo lo que aprobó.
¿Cuándo fue la última vez que alguien midió a tu comité de dirección?
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